« Si les généraux ne sont pas formés à fond
ils fléchiront intérieurement face à l’ennemi. »
Sun Tzu. L’art de la guerre.

Les changements de tous ordres qui déferlent sur les marchés apportent au dirigeant leur lot de difficultés tant financières, organisationnelles, technologiques que sociales.

Pour gérer ces difficultés, nombres de solutions techniques ont été développées et mises en place à grand prix dans les entreprises.

D’ou l’extraordinaire développement de l’informatique, des  systèmes de gestion globale et de la robotisation des tâches…

Mais qu’en est-il de l’humain ?

Quel est l’impact de ces changements à haute fréquence, aléatoires et partant imprévisibles sur les gens au sein de l’entreprise ?

Nous avons posé cette question à des milliers de participants à nos stages : Techniciens, Commerciaux, Managers et Dirigeants.

Leurs réponses sont unanimes.

Les difficultés induites par ces changements génèrent un stress dont l’intensité dépasse notre capacité à le gérer. Quand le changement devrait être source de motivation au regard des opportunités qu’il contient et donc, générer des états émotionnels positifs, il se traduit en réalité par des variations émotionnelles du type colère et protestation, peur et repli sur soi, tristesse et angoisse pour l’avenir.

Il est facile de comprendre qu’une personne stressée négativement est dominée par une force émotionnelle qu’elle ne maîtrise pas. Cela affecte d’une part, la qualité de ses communications, donc son relationnel et de l’autre, l’efficacité de ses actions, donc de sa productivité.

Stratégies de base en fonction du niveau émotionnel.

« Ne nous voilons pas la face, le niveau émotionnel d’une division,
d’un service ou d’un poste est le même que celui
de la personne qui en est responsable. »

Considérons le schéma ci-dessous et voyons les 4 stratégies de base en fonction du niveau émotionnel dans lequel baigne la dynamique de groupe. Nous verrons plus tard quels sont les agents qui influencent l’état émotionnel d’une personne, d’un groupe… Mais l’on peut déjà affirmer que l’une des priorités de tout Dirigeant est d’être en mesure de contrôler ce levier qui n’est rien d’autre que le régulateur essentiel de l’énergie humaine de son entreprise.

Si nous pensons comme Zun Su, qui indique que l’objectif prioritaire du Général est l’état d’esprit du Général adverse, nous comprendront qu’il est de  la plus haute importance que le Dirigeant préserve le sien et atteigne un niveau de maîtrise de soi suffisant pour se maintenir tout en haut de l’échèle du stress et qu’ensuite il manœuvre pour obtenir la même chose de la part de ses collaborateurs et ce tout au long de la chaine de commande jusqu’à son niveau le plus bas.

En conséquence, si le climat social et la productivité sont les deux composantes de toute performance durable, elles revêtent donc une importance cruciale aux yeux de tout Dirigeant désirant garder les véritables rênes de l’entreprise.

Ajoutons à cela que la formation du plus grand nombre a porté essentiellement, pour ne pas dire exclusivement, sur l’acquisition de compétences techniques et que rares sont ceux qui ont reçu un entraînement dans les domaines des compétences Humaines, appelées plus couramment Compétences Transversales.

Compétences Transversales

Si nous observons les principales fonctions de l’entreprise : Direction, Management, Commercial, Technique et Administratif, il est assez simple de se rendre compte que la motivation, le traitement de l’information, la communication interpersonnelle et collective, le gestion du temps et des priorités, la maîtrise de ses cycles d’actions, l’organisation personnelle et collective du travail, ainsi que la participation aux réunions reposent sur une série d’aptitudes relativement peu nombreuses et assez bien répertoriées aujourd’hui. Ces aptitudes sont d’autant plus intéressantes qu’elles sont communes à chacune de ces fonctions.

Il est très instructif de se rendre compte que la performance des uns et des autres tient d’une part à la compétence technique mais que son déploiement et sa mise en œuvre font appel à ces fameuses Compétences Transversales.

Or, et c’est là que la bas blesse vraiment. Ces compétences sont celles qui sont le moins travaillées et quand elles le sont, c’est par le biais de l’information. En effet, la plupart des formation dans ce domaine applique la formule suivante : 80 slides Power-Point et quelques ateliers de réflexions. Imaginons maintenant que nous appliquions cette pédagogie au golf ou au tennis : à votre avis, à quel genre de spectacle devrions nous être préparés quand les gars vont se retrouver sur le green ou la terre battue ? Et bien oui, ce n’est pas joli à voir ! Il en va exactement de même avec les Compétences Transversales. Le niveau intellectuel est parfois très élevé mais en fait il plane littéralement au dessus du niveau de maîtrise réel.

Chacun en centré sur son nombril et tient des positions plus ou moins défensives. Le niveau d’écoute est dramatiquement bas. Les arbitraires ont force de loi. Les informations vitales et opérationnelles sont noyées dans un flot d’informations parasites. La capacité à gérer de façon opérationnelle les cycles d’actions prioritaires est constamment perturbée par les situations d’urgences. L’ambiance joue au yo-yo et souvent se bloque dans la zone négative de l’échelle du stress. Les Managers en situation de pression se retrouvent coincés entre l’enclume de la Direction et les réalités du terrain. Ils ont de plus en plus de mal à tenir leur positions… nous pourrions continuer cette listes des heures durant.

Et pourquoi tout ce capharnaüm ? Simplement par ce que la grande majorité des individus n’a jamais été éduquée dans le domaine des Compétences Transversales.

Les participants sont surpris lorsqu’ils travaillent ces aptitudes au cours d’exercices de maîtrise de soi, d’écoute, d’affirmation et autres basiques.

Nous ne comptons plus le nombre de déclarations du style : « Mais pourquoi je n’ai jamais entendu parler de cela à l’école ? » ou bien «  Mais c’est à l’école que nous devrions travailler ces compétences »

Parce que nous avons des oreilles, des yeux et une bouche, nous sommes trop nombreux à croire que nous savons observer, écouter parler et maîtriser notre niveau de motivation ou dit autrement d’énergie.

Ce qui est plus encore plus pénalisant, c’est l’entente sous-jacente qui consiste à penser que nous sommes comme nous sommes et que nous ne pouvons pas évoluer dans ces domaines.

Ce qui est proprement un mensonge et
vu sous l’angle de l’éthique un crime contre le potentiel humain.

Allons dans nos écoles et vérifions par nous même à quel point ce qui est à la base de l’expression de soi en tant qu’être humain et ce qui constitue la clé de voûte de la réussite, est complètement négligé dans notre enseignement.

En ce qui concerne la formation

Si l’on considère que la rentabilité de toute action de formation devrait se mesurer aux résultats obtenus ensuite sur le terrain, il devient alors évident que cette action doivent garantir un niveau suffisant d’intégration de Savoir-Faire précis pour qu’ils puissent être mis en œuvre et produire les résultats recherchés. La pédagogie mise en œuvre a donc intérêt à respecter les lois  qui régissent les processus d’intégration de nouveaux comportements.

C’est précisément le but qui peut être atteint grâce à la démarche Self-Managing-system© préconisée pour accompagner les Dirigeants jeunes ou expérimentés qui veulent investir dans la dimension humaine de leur entreprise.

Les moyens pédagogiques

Dans ce livre blanc, nous ne passerons aux cribles l’ensemble des méthodes et moyens pédagogiques mis en œuvre.

Nous dirons simplement qu’ils ont pour vocation  d’accélérer le processus d’expérience et de garantir au final le niveau d’intégration suffisant pour contrebalancer le poids des habitudes qui bloquent l’accès au potentiel de progrès de chacun quelque soit son rang dans l’entreprise.

Exposé, Ateliers, Trainings progressifs, Coaching, Enregistrement filmés, Jeux… etc.

Ces programmes sont élaborés à partir d’un Méta-modèle auxquels sont incorporés les meilleures pratiques utilisées dans l’entreprise. C’est la formule qui permet d’élaborer les modèles les plus puissants et assimilables par l’individu comme par le groupe.

Séries d’atelier visant à mettre en place les conditions d’une croissance équilibrée 

Atelier 1 : Créer et partager une vision stratégique

Atelier 2 : Prioriser les axes stratégiques et les transformer en projet

Atelier 3 : Mettre en place un tableau de bord et piloter les projets

Atelier 4 : Organigramme fonctionnel et Communication interne

La vitesse et la qualité du traitement de ces informations déterminent la vitesse de réaction de l’organisme. Aussi, toute entreprise tire un grand profit en optimisant et en stimulant l’aptitude de tous les « relais humains » à traiter leurs flux d’informations de façon optimale

*Nous entendons par opérationnel, la communication nécessaire et utile à l’action

Atelier 5 : Faire vivre les valeurs  de l’entreprise

Management  Opérationnel

Concept de base

Série 1 : L’entraînement aux techniques de communication : base du management

Série 2 : Comprendre et régler la mécanique d’un poste

Série 3 : Assurer l’évolution de la performance

Piloter sa dynamique Commerciale

Concepts de base

Atelier 1 : Positionner son offre

Atelier 2 : Se faire connaître

Atelier 3 : Détecter des projets

Atelier 4 : Prendre des rendez-vous

Atelier 5 : Coacher des vendeurs

Atelier 6 : Fidéliser son client et sa clientèle

Méthode et outils pour réussir plus de vente

Concept de base

Préparation
« 90% du succès dépend de la préparation »

Série A : L’entraînement aux techniques de communication : base de la vente

Série 0 : Se préparer matériellement et psychologiquement

Série 1 : Créer un climat de confiance

Série 2 : Faire prendre conscience du besoin

Série 3 : Démontrer la valeur de  la solution

Série 5 : Fidéliser son client et sa clientèle

Gérer son temps, ses priorités : s’organiser

Ateliers de réflexion et d’entraînement pour maîtriser sa gestion du temps

Concept de base

Série 1 : Le temps comme ressource fondamentale

Série 2 : Les facteurs d’organisation et de soutien

Série 3 : Les facteurs de production directe et l’échelle des priorités

Série 4 : Le stress négatif comme vecteur de conte-production

Série 5 : Le stress positif comme vecteur de production

Série 6 : Tableau de bord, évaluation et correctif

Conduire une réunion « efficiente »

L’efficience est l’optimisation des outils mis en œuvre pour parvenir à un résultat. Elle se mesure sous la forme d’un rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées

Ateliers de réflexion et d’entraînement pour maîtriser l’outil réunion

Concept de base 4

Série 1 : La réunion  comme outil de communication effiscient

Série 2 : Préparer ses réunions

Série 3 : Animer une réunion

Série 4 : Assurer le suivi d’une réunion